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VorbildToyota:GutesSystem,gutesDenken
作者:翰理咨询    发布时间:2011/8/25

Die Wertschoepfungerhoechenunde Verschwendungbeseitigen, wie es in Ihrem Buchtitel heisst – das wollen alle industriellen Umstrukturierungskonzepte.Was kann man denn "Sehenlernen", wenn man mit  Wertstromdesignarbeitet?

MikeRother: Durch die Wertstromanalyse kann man Komplexitaet vereinfachen, um zu entscheiden,wo man in der Tiefe eingreift. Ziel ist es, Materialflüsse "von Rampe zu Rampe" besser zu verstehen und durchgezielte Prozessverbesserung auf eine immer kürzere Durchlaufzeit hinzuarbeiten.

Sie gelten als"WertstromanalysenPapst"...

MikeRother: Hmm, in denU.S.A. wird gewiss aus dem "Value StreamMapping" fast eine Art Religiong emacht.

Das Wertstromdesign ist aber nur ein Tool im Werkzeugkasten.Allerdings ein auss- erordentlich nuetzlichesTool.

Das Wertstromdesign ist projektorientiert: Der Umsetzungszyklus belaeuft sich auf drei, sechs oder zwoelf Monate. Daneben sollte es Basis-Systeme geben, mit denen man eine taegliche Verbesserung erreicht.

ZumBeispiel?

MikeRother: Man kann ein Produktionssystem wie das von Toyota nicht per se "umsetzen", nicht durch periodische, projektartige Verbesserungsmassnahmen erstellen. Man gelangt im Grunde durch kontinuierliche, beziehungsweise systematische, in der taeglichen Arbeit integrierte Problemaufdeckung und -loe sung dorthin. Das ist bei Toyota zu sehen und scheint in anderen Unternehmen noch zu fehlen.

Was wir vielleicht in erster Linie umstrukturieren müssen, ist nicht das Produktionssystem, sondern die Bedeutung und Vorgehens- weise von kontinuierlicher Verbesserung.

Das langfristigeZiel der "Idealzustand" sind hoechste Qualitaet, ein wertschoe- pfender Fluss in Einzelstückfertigung vom Rohmaterial bis zum Kunden, und die Entwicklung der Mitarbeiter. OK, das klingt nett, aber hier ist der Kernpunkt: Das Streben zurstaendigen Verbesserung in diese Richtung ist der Antrieb des Ganzen und ein Grundstein von ToyotasErfolg.

Das endlose Streben nach einem synchronen Produktionssystem mitgeglae tteter Fertigung, nahe dem Kundentakt, unterstützt durch Tools wie zum Beispiel Kanban, führt zu nachhaltiger Konkurrenzfaehigkeit.

Kanban-Systeme zum Beispiel dienen eigentlich dazu, Schwachstellen in der Produktion aufzudecken. Das Management muss dann absichern, dass identifizierte Probleme geloest und Arbeitsprozesse dem Werteflussgerecht optimiert werden.

Heisst das, dass nicht die Mitarbeiter Prozess verbesserungen entwickelnund durchführen?

MikeRother: Natuerlich werden Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess eingebunden. Das ist ein Aspekt des Intellektuellen Kapitals der Firma Toyota und bildet die Quelle fuer kuenftige Fuehrungskraefte. Aber sie müssen geführt werden.

Die japanische Gruppen arbeit ist falsch interpretiert worden. Koe nnen Sie sich vorstellen, als Kostenersparnis den Trainereiner Fussballmannschaft zu entlassen und den Spielern zu sagen, "Sie sind eine selbstbestimmte Gruppe und sollen Ihre Spiel weise selber beobachten und verbessern"? Das waere uneffektiv, gleicht aber dem, was in vielen Betrieben geschehen ist.

Bei Toyota werden die Mitarbeiter auf eine Art und Weise gefuehrt, die vom Buddhistischen Meister stammt. Der Meister gibt nicht die Loesung eines Problems vor, sondern beobachtetden Arbeitsprozess und zieht die Mitarbeiter mit, bildet sie aus, durchgutausgedachte Fragestellungen.Hier durch kann man die "ProblemSolving"-Faehigkeiten der Mitarbeiter entwickeln und gleichzeitig sicherstellen, dass sie im Sinne der Organisationsziele arbeiten. Diese Art der Führung gibt es bei Toyota zwischen alle Ebenen.

Was muss denn in einem Unternehmen und in den Koepfen von Führungskrae ften passieren?

MikeRother: Wenn es Zweck des Unternehmens ist, für den Kunden gute Produktezuproduzieren klingt eigentlich gut dann ist Kontinuierliche Verbesserung daneben nur ein Zusatzprojekt.

Wenn der Zweck dagegen ist,als Organisation zu überleben, indem wir staendig verbessern, wie wir fuer den Kunden gute Produkteproduzieren und zwar gezielt auf einen Ideal Zustandhin dann steht KVPimMittelpunkt.

Das Resultat: In vielen Unternehmen sehen Manager es als ihre Aufgabean, Stueckzahlen zu erreichen. Die Fuehrungskraefte bei Toyota dagegen sehen ihre Aufgabe darin, Systeme zur Verbesserung Richtung Ideal zustand zu entwickeln und zufuehren.

Welche Eindruecke gewinnen Sie, wenn Sie als Berater in europaeischen oder amerikanischen Werken unterwegs sind? Viele Unternehmen haben schliesslich erhebliche Anstrengungen unternommen, um in ihrem Produktionssystem LeanManagement Methoden umzusetzen.

MikeRother: Es gibt viele Erfolge. Qualitaet und Produktivitaet sind deutlich besser geworden. Aber der Zyklus vom Problemvorfall zur Problemerkennung und hin zur Problemlossung scheint sich noch nicht so haeufig zu drehen wie bei Toyota.