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超越经典的流程管理系列之五:在更宽的视野上关注流程管理
作者:翰理咨询整理    发布时间:2012/6/13

重视核心流程的价值已经被普遍接受,而流程管理的视野也不应局限于流程内部、组织内部,在这个动荡的环境中,外界的变化将影响着组织,假如我们不能从根本上认识组织的关键生存和发展因素,那么就无法拥有未来。例如,就顾客而言,如果获取顾客的成本居高不下,只有占据较高的市场份额;为了打破低价格的困境,只有在产品(服务)创新上有竞争力;基础设施占有了很高的固定成本,只有规模效益和成本管理的有效性才能得以平衡。显然,顾客、产品和固定成本都和核心流程密切相关,近年来许多大公司花费了大量精力和资源对其核心流程进行优化——精简、改进或者再设计,其中目的都集中于消除扯皮、缩短等候时间、减少失误等。的确,精简流程在许多公司产生了惊人的收益,节省了金钱,节省了时间给客户提供了更有价值的产品和服务。但是,我们也不得不面对一个残酷的现实,这就是与顾客、产品和固定成本有关的核心流程在效益上是冲突的!任何整合都不可避免地牺牲流程的自身效益。

正因为核心流程间的利益冲突更显得流程的重要,因为成本、延迟、失误和不灵活更多地来自工作段之间的连接即流程。当我们只是根据离散的成份来管理工作时,没有办法理解流程本身的制约。但是,如果我们的组织是职能型的,那么就不能在其上重叠高性能的流程,因为每一个部门和职能都将有不同的衡量和价值。而在流程为导向的企业中,流程被以全面的视角来管理,会有一个流程管理者承担整个流程的责任——可能有时他(她)同时也是职能负责人。例如,假如有某个人负责供应链流程的管理,那么,他的活动将贯串生产、财务、采购等。为流程导向的企业中,每个流程有关的人都应知道他们工作的流程性质——供应商、输入、流程、输出和顾客。

为了确保竞争优势,我们需要对现有流程不断以创新的观点和全方位的视野进行改进,而改进的基础是对流程的跟踪和绩效评估。由于我们经历了太长时期职能结构的熏陶,一旦转变为流程导向就会影响到职能部门权力,解决的办法之一就是造就更好的流程领导者,并使他们获得相应的权力。对于最高管理者而言,应学会运用榜样的力量,通过工作来领导自己的组织。同样,一个经理人员如果想让大家合作、协调,那么他自己首先要懂得和人合作。为了尽可能避免和解决职能和流程的管理矛盾,必须建立适用的决策制度,必须是流程优化的目标和绩效评估结合到组织结构中,这不仅有利于对流程的绩效认识,也可以促使组织向流程导向型转变。

识别核心流程,对核心流程简化、优化、再设计,建立流程导向的组织结构,对流程进行管理,围绕价值创造持续改进流程,这就是我们的企业新的议程。是的,向流程导向型转化可能有风险,但不向流程导向型转化则是死路一条,我们除了通过流程优化建立起核心竞争力外找不出别的选择。